辦理的最大問題是鼓勵機制規(guī)劃。試想，假如一個職工做了一元錢的作業(yè)，立刻就有一元錢的報答，那他就沒有理由不做，他不做，別的人（來自內部或外部勞動力商場）也會做。但現實是，除了計件薪酬類公司，通常的公司中，作業(yè)作用是很簡單混同的。卓眾獵頭是深圳獵頭中的佼佼者，具有100多萬的高級人才庫，您企業(yè)人才解決方案的理想伙伴！

仁愛薪酬

所以，公司就有必要規(guī)劃一種評價職作業(yè)業(yè)價值的方法。有必要評價績效（產出），這是職工的直接產出，這有些薪酬是績效薪酬（Pay for Performance）。除此之外，職工還有些投入是無法立刻顯化為績效產出的，所以，公司還應該為職工的才干（作業(yè)投入）和崗位（作業(yè)進程）付薪，這兩有些分別是才干薪酬（Pay for Competency）和崗位薪酬（Pay for Position）。別的，還有定向抵償職工損失的補貼（Allowance）和普惠制的福利（Benefit）。這些單元就組合成了公司的薪酬體系。

每一個專家或HR從前都對這套體系深信不疑。假如職工的績效無法顯化，那么，咱們從其作業(yè)的投入和進程等角度來評價他們作業(yè)的價值，好像是再合理不過了。職工不是個體戶，假如公司讓他們做一些沒有方法立刻產出績效的作業(yè)，他們有必要遵守，但他們不或許無償地做，所以，公司給他們一筆固定的錢（才干薪酬和崗位薪酬）作為對價?？梢哉f，公司為職工設置的崗位變成了一個 “危險投資機制”，在不敢100%斷定職工的產出錢，提早支付薪酬，預期的是將來，這也是奈特主張公司“下降不斷定性”的作用。公司承當了危險，職工獲得了安穩(wěn)收入，當然，公司也獲得了依據危險的報答。

這么的游戲規(guī)則好像很公正，公司因而也扮演了關于職工的一種“仁愛角色”。加之Y人性假定、領導力、刻畫安排文明等辦理趨勢，都讓咱們把公司關于職工的仁愛看作是天經地義。咱們更情愿去支付一種“模糊的薪酬”，堵截薪酬與職工產出之間的聯絡，轉而用情感的邏輯通知職工公司的“等待”，引導他們如海底撈通常張狂效勞，無限制地支付。

甚至，理論界也現已為這種邏輯加碼，巨大的羅納德.科斯逾越了奈特，力證公司將職工放到內部形成了一種行政指揮的科層聯絡（Hierarchy）是由于有效地下降了獲得職工勞動力的買賣成本，而不是為了下降不斷定性（他獲得諾貝爾經濟學獎的主要奉獻）。已然如此，公司一旦和職工之間樹立情感和信任，不是更能有利于強化職工的遵守嗎（即下降買賣成本）？

所以，咱們有了太多對職工“仁愛”的理由。

嚴酷薪酬

但如今，好像有人不這么想了。2008年，一個土豪老板在聽完了我講的人力資源辦理課程后問：“博士，為啥不能是那種形式——職工做一元錢的事，我給一元錢呢？商場買賣，這么的游戲規(guī)則多明晰呀！”

開端，我以為，這只是是不理解辦理的體現算了。別離職工的奉獻正本即是一個幾乎不或許完結的使命。因而，關于職工的危險投資，正本即是公司家才干的體現。何況，假如都是這種玩法，那誰不能當你這個老板？

所以，我嘗試解說仁愛薪酬的邏輯。可是，土豪老板認死理：“博士，您說得沒錯，但我給職工付薪酬，還是依照關于職工產出的評價。費事就費事在，這個評價常常改變，但薪酬不能隨時動。別的，下面的人多、事多，我也估禁絕。所以，我想求教一種方法。”

我仍然回到了自個關于仁愛薪酬的老邏輯，主張他強化薪酬體系中的績效薪酬單元，樹立一種精準的績效辦理制度（假如您看完了我寫的《再造績效辦理》一文，您會覺得我把他推到了一個多么危險的地步）。當然，我不主張他撤銷掉別的薪酬單元，由于，我預料到他樹立的量化職工奉獻的績效辦理制度或許不那么靠譜（這或許將他從危險的地步拉了回來了一些）。

土豪認可我強化績效薪酬的觀念，但關于我不撤銷別的薪酬單元的主張不置可否。幾年后的又一次碰頭，他坦白自個在公司內推廣的強化績效薪酬的變革失敗，但卻對我說了心聲：“已然我支付了薪酬，我需要的是成果，這么關于咱們兩邊都是公正的，為啥要用我的真金白銀來做那些虛假的作業(yè)呢？我對職工仁愛，誰對我仁愛呢？如今經營危險如此之大，公司倒閉了，他們拍拍屁股走人，倒運的是我！”

這番話關于我的沖擊極大，讓我時至今日還不時回味。開端的感觸是，民營公司的商場觀念真強！果然是“不見兔子不撒鷹”的節(jié)奏！后來想想，他說的有啥錯？商場買賣的規(guī)則是品德的底線，而繼續(xù)的底線是品德的最高標準。與其假裝善人，壓榨職工的投入，為何不明理解白地“經商”？

好像，咱們有了一些對職工“嚴酷”的理由，或許，這才是真的“仁愛”。

無限商場化

土豪的話逐步贏得我的認同，別的的原因是這幾年我在調研公司中看到的兩個趨勢。

榜首，咱們傳統(tǒng)斷定的“職工奉獻無法別離”好像發(fā)生了改變。咱們看到，一些公司好像開端將公司內部打造為商場，海爾張瑞敏的自主經營體，稻盛和夫的阿米巴經營，澳洋順昌的內部商場制……都是在做這些盡力。這些形式將公司的奉獻分化到職工，以海爾的自主經營體形式為例，這種形式提倡部門、職工之間以買賣進行銜接，一方向另一方供給半成品或效勞都需要收取報酬。完成了職工價值最大程度的顯化，形象一點說，職工天天回到家中，核對自個的三張相似資產負債表、現金流量表和損益表的報表，就可以對自個的財政狀況一望而知。職工被打造成了自主經營體，相當于一個“一人公司”。

開端調查這種內部商場形式，我以為其只能在海爾等具有一套標準化流程的老練公司施行。由于，這類公司內部辦理的因果鏈條對比明晰，買賣的上下游之間可以進行清晰的議價，商場的績效因而可以被反推到職工的環(huán)節(jié)，這么就形成了一個對比強勁的邏輯鏈條。

可是，近來的一些調查卻讓我改變了判別。一些公司并沒有依據標準化流程來定價，但他們的作用卻一點都不差。一個我調查到的餐飲公司，使用外部常顧客和內部職工關于職工的效勞產出進行定價，換算成積分來辦理，居然打造了“張狂效勞”。另一個我調查到的咨詢公司（無鴻溝協(xié)作是這類公司的特點），他們的老板堅決反對把商場績效往職工層面反推，理由很簡單，他們的職工并不老練，與商場績效之間并無強因果聯絡，大多時分是幾名合伙人才起到關鍵作用。我主張他們進行辦理層定價，我們將若干類使命羅列清單，測算工時，辦理層再核定不相同使命的價值，形成了一套“輔導定價”。成果，鼓勵的作用也不錯。

所以，內部商場的報價并不必定是上下游“議”出來的，定價機制可以有別的挑選。

第二，商場變得越來越嚴酷，需要公司也變得嚴酷。可以說，新競賽的環(huán)境讓公司愈加如履薄冰。尤其是，2013年作為移動互聯網的元年，太多的傳統(tǒng)公司都感觸到了沖擊，互聯網公司更感觸到了機會。簡單說，商場的敏捷改變請求公司也具有高度的柔性，可以對接消費者疾速改變的需要。

所以，除了公司商業(yè)形式的改變，安排辦理形式（主要是人力資源辦理形式）也開端改變，柔性化變成主題。

一方面，安排構造、業(yè)務流程、崗位體系全部都被打亂，無鴻溝協(xié)作好像無處不在，某種程度上，職工好像是用自個的舉動來界說地點崗位的鴻溝。換句話說，聰明人在一個崗位上做的作業(yè)或許值20000元/月，但傻子在相同的崗位上做的作業(yè)或許只是值2000元/月，還浪費了公司的機會成本！此刻，你依據職工的崗位付薪，還會合理嗎？

另一方面，職工的崗位都無法斷定，你能斷定啥樣的才干關于公司是有用的？何況，即便有的才干有用，在沒有投入到特定生產進程時，也沒有任何意義。但在安排構造、業(yè)務流程、崗位體系全被打亂的狀況下，你又怎么能斷定這些才干可以被投入到生產進程？此刻，你依據職工的崗位付薪，還會合理嗎？

這種狀況下，假如我是老板，我必定也像土豪相同不見兔子不撒鷹，要我付薪水，沒問題，給我成果，別怪我太嚴酷！