抵達“不用守門勝似守門”的無為而治的地步，才是留人的最高地步。

    “選對人，育成人，用好人，留住人”短短的12個字，不知道凝聚了公司老板多少的汗水，蘊含了人力資源部多少個不眠之夜！

      要知道，從茫茫人海中尋尋覓覓，百里挑一才選出那最適宜的人員是多么的不易；重新員工入職時的公司文明練習，到崗位職責范圍內的各項工作使命所有必要的有關常識與技術的練習、在職教訓、工作歷練……點點滴滴，滲透著管理者的多少勞累；給予員工適宜其專長與工作喜好的工作，協助員工設定工作方針，方案工作方案，界定要達到的工作規(guī)范，計劃工作作用對應的查核、評估、獎懲方法……

      為了使員工能各司其職，表現出每個崗位所應表現的價值，公司在用人方面真可謂是煞費苦心，化盡汗水！而公司最怕的，便是員工一旦羽翼豐滿，就展翅他飛；遠走高飛倒也罷了，倘若是被高薪誘至對手旗下，揭露與老東家唱起對臺戲，那可就非同通常之舉了。

可是越是有才干的人，越是面臨著外界更多的引誘，越是有本錢跳來跳去，挑選他要歇息的“良木”。這就比方那娶了美女為妻的先生，在享用比他人更多的幸福感與自豪感的一同，也比他人多了一份危機感。留住人才，本來也與留住美妻一樣，決不能在門口設一衛(wèi)士，橫刀立馬，橫眉冷目。

      這硬的一套，早就過期了。公司留人，就只需下軟功夫，規(guī)范內部管理，尤其是前進各級主管的工作本質與管理水平，以“潤物細無聲”的方法把留人的功夫下在往常，讓人才毫不牽強、死心塌地放心工作，抵達“不用守門勝似守門”的無為而治的地步，才是留人的最高地步。

      重視耳濡目染文明的作用

   “昔者先君靈王好小腰，楚士約食，馮而能立，式而能起。食之可欲，忍而不入；死之憎恨，可是不避”。這段話說得是早年楚靈王喜歡腰身纖細的人，不只后宮佳麗“多有餓死”者，就連朝中士大夫們，為了細腰，咱們也都節(jié)食減肥，餓得頭昏眼花，站都站不起來。

坐在席子上的人要站起來，非要扶著墻面不行，坐在馬車上的人要站起來，一定要借力于車軾。誰都想吃夸姣的食物，但我們都忍住了不吃，為了腰身纖細，即便餓死了也毫不牽強。

   “好細腰需要理由么？”楚王對前來問詢的記事官說，“寡人便是理由”。在一個組織里，公司文明是公司貼在墻上、寫在員工手冊中、月月講，年年念，在公司大肆宣揚的顯文明。

但正如好習慣不易養(yǎng)成，而壞習慣卻不養(yǎng)即成一樣，公司大力提倡的顯文明，未必能夠眾所周知；反而是由主管的自己喜歡為干流構成的潛文明，更簡單引導我們紛紛跟隨與效法。正如古人早就發(fā)現的一樣，“上有所好，下必甚之。”

      作為一個管理者，不論是古代的君王、官吏，仍是今天的老板、司理，你獎勵啥，賞罰啥，無疑便是向世人昭示你的價值規(guī)范；你的部下、員工，或許認同你的價值規(guī)范，極力做你希望他做的事，成為你所希望他成為的那種人；或許不接受你的價值規(guī)范，陽奉陰違，投機取巧；或許脫離你的公司、組織而投靠他處。

      所以，作為每日與員工親近同處的管理者們，一定要建立自己精確的、明晰的、最首要的是契合公司、組織根本利益與價值理念的價值規(guī)范，并經過獎罰手法等具體實施方法理解無誤地表現出來，使公司的干流文明理念得到有用的一致，只需這么才不致于使員工茫茫然無所適從，才不致于使志士疼愛，勇士扼腕。

     主管的即時鼓動

      美國一家名為?？怂共_的公司，專門出產精密儀器制設備等高技術產品。在創(chuàng)業(yè)前期，一次在技術改造上碰到了若不及時處理就會影響公司生計的難題。一天黑夜，合理公司總裁為此冥思苦想時，一位科學家闖進單位論述他的處理方法。

      總裁聽罷，覺得其構思的確非同通常，便想當即給予嘉獎。他在抽屜中翻找了好一陣，終究拿著一件東西躬身遞給科學家說：“這個給你！”。這東西非金非銀，而僅僅是一只香蕉。

這是他當時所能找到的僅有獎品了，而科學家也為此感動。因為這表明他所取得的作用已得到了領導人的招認。從此以后，該公司頒布霸占嚴峻技術難題的技術人員一只金制香蕉形別針。

舉動和一定性鼓動的當令性表現為“賞不逾時”的及時性，公司總裁在沒有別的東西，只需一只香蕉時也要拿出來作為獎品。這們做至少有兩個長處：

      一是當事人的舉動遭到一定后，有利于他持續(xù)重復所希望出現的舉動。這正如小孩學走路時，當他走出姿態(tài)并不雅觀的第一步后，就當即鼓動他走出第二步、第三步，直到他實在學會走路中止；

      二是使別的人看到，只需按原則懇求去做，就能夠立刻受獎，這說明原則和領導是能夠信賴的，因而咱們就會爭相極力，以取得一定性的獎勵。

可是并非全部的主管都重視或擅長于對員工的認可與一定。美國的一項有關鼓動要素的研討標明，員工把司理對其結束某項工作的贊揚列為全部鼓動中最首要的。但意外的是，在這項研討中，５８％的員工說管理者通常不會給予這么的贊譽。

    “每當我做對了啥事，我通常聽不到任何動靜；可一旦我做錯了啥事，立刻就能感遭到來自各方的批評與責怪。”這是大都員工常有的一種心聲。主管老是傾向于以為做對了某事是員工應當的、份內的工作，而犯錯卻是不應當的；

      一同，許多主管并不習慣于當面去贊譽部下。對于他們來說，當面贊譽與一定他人，有時甚至于比批評他人更難于出口。而員工假設長時間得不到正面的反響，得不到主管的認可，就難免會失掉工作的熱情，失掉工作的中心動力源。

      對于有著突出貢獻的員工，公司不只想要留住其人，更想留住其心。而影響員工能否耐久、活潑工作的首要要素有許多，比方工作性質、領導舉動、文明空氣、自己展開、人際關系、薪酬福利、工作環(huán)境等多種要素。

      公司只需規(guī)范內部管理水平，前進人員的整體本質，構建以才干、成果為導向的成果管理體系，在組織內創(chuàng)造調和、活潑、向上的文明空氣，使員工不時感遭到公司對自己公平、公平、客觀的重視與關懷，才干夠激起員工敬業(yè)愛崗、自動工作的熱情，以及以司為家的公司情懷。